人力资源属地化管理实践

实施人力资源属地化管理可以有效降低企业用工成本，并有助于项目快速适应当地情况，同时树立良好企业形象，但在实际操作中往往困难重重。本文以巴基斯坦某水电站项目实践为例，探讨“走出去”企业如何化解人力资源属地化过程中的难题。

项目介绍

巴基斯坦某水电站具有灌溉、发电、防洪等效益，主要包括主坝、副坝、主辅溢洪道、灌溉隧洞、发电引水隧洞以及水电站等。该项目因地制宜，根据巴基斯坦当地的政策法规、文化背景和人力资源现状，建立起相应的集属地员工招聘、培训、绩效考核等机制于一体的海外人力资源属地化管理体系。

在招聘方面，项目聘用的中高端员工时，会特别重视审查其工作经验及资质，并在签属劳动用工合同时，以工作业绩作为主要考核指标，使用基本工资加绩效工资形式发放工资。对于一般当地人员，主要审查其身体状况、有无犯罪记录等，如果需要具备一定技能，则需要进行现场实际测试和面试。

在培训方面，该项目对外籍员工进行企业文化、相关规章制度的宣贯，使员工有统一的行动纲领。

在绩效管理方面，该项目将属地化员工的奖惩纳入考核机制，同时制定合理的岗位晋升机制，最大限度地帮助其获得职业成就感。

问题分析

一、存在的问题

1.用工属地化目标未达成

目标：管理层中商务经理和安全总监从当地招聘，作业层和部室尽可能使用以往项目实施中积累的跟随公司多年的当地人员，计划当地人员占比达到80%。

实际：项目开始实施后，虽然尝试招聘当地人员做为商务经理和安全总监，但是最终因为薪酬福利、能力、理念差异等原因，未能如愿，最终改由中方人员担任，并未实现属地化目标；部室和作业队中负责人均为中方人员，未实现属地化；综合部、QHSE、测量部、保障部、机械综合队大量使用当地人员。

2.不同阶段属地化程度不同

在土石方作业为主的时段，项目作业队当地用工比例大；混凝土作业为主的时段，中方人员比例扩大。

二、成因分析

1.缺乏制度和体系保障

海外项目通常以项目经理为组长，由综合管理部门负责对员工的管理，没有专门的人力资源管理部门。随着项目的深入，他们的主要精力投入到进度、安全、质量管理和各项协调工作中，导致人力资源管理疏失，相关规章制度难以落实，尤其是员工评价体系的脱节，给企业未来选人用人和员工自身发展带来不利影响。

该项目在实施前，计划引入两名当地人员成为商务经理和安全总监，但由于当地应聘人员有薪酬福利要求，如住房标准高，而该项目在临建设施施工阶段，并未单独修建当地高级雇员套房，而当地高级雇员不愿与其认为的同他身份不相匹配的人住在一个区域。另外，当地高级雇员的薪酬期望与公司可提供的薪酬水平存在差异。

 2.高端人才相对缺乏

现阶段，“走出去”企业承揽的国际项目多在欠发达国家或地区，当地经济发展程度和教育水平普遍较低，劳工资源相对充足，而技术人才和管理人才相对缺乏，人才结构不完整，难以满足项目的人力资源需求。

作业层方面，该项目目前使用的当地员工主要还是以操作手、司机、维修工、半熟练工、普工为主，对于土石方为主的作业通过简单培训也可以满足。但是对于混凝土工程、钢筋、模板等作业，由于未能系统培训，同时考虑赶工等因素，难以对当地人员进行大量雇用。

3.属地化管理能力有待提高

该项目中方管理层对属地化的认识较高，且希望在各个层级更多地使用当地人员。但实施过程中，由于当地管理层人员英语水平、管理水平存在差异，考虑沟通效率问题，担心无法达到有效沟通，影响项目实施，也会顾忌内部决策讨论外泄，影响项目部的利益。故属地化管理没有有效地推进。

4.中资企业员工融入环境难，缺乏沟通

由于历史原因，很多国家对欧美的文化和管理模式有较高的认同感，对中方的文化不甚了了，对中方的管理模式更是存在理解难、接受难的情况。 

由于文化差异，更多是由于语言障碍，该项目中方员工与当地员工存在沟通不畅的问题，加之项目现场管理严格、中方员工难以融入当地环境，同样导致了双方认同感的降低。

5.地区保护主义

出于政治等因素，部分国家的政府对聘用当地员工存在限制，限制中资企业的选聘范围，导致该项目招聘人才的选择范围缩小，员工素质下降。

6.缺乏属地员工培训体系

由于该项目部的工作目标是保质保量执行项目，在工期紧张时，多采用国内调拨人员的方式解决用工难题，在空闲时又对属地员工培训工作缺乏重视，导致当地员工技术提升难度大、速度慢。同时，由于缺少属地化员工的上升通道设计，导致属地化工作难以长期、持续地开展。

解决措施

一、属地国企业文化、社会责任建设

创新经营特色，将文化建设纳入企业发展整体战略，形成具有企业自身特色的国际化经营管理机制。在运营中树立企业良好形象，展示企业文化，打造企业品牌，不断提高企业知名度和美誉度。该项目定期开展当地员工技能培训、技能评比、技能大赛等活动，以施工班组为单位，以文化程度相对较高的人员为施工班组长，由班组长对负责人员进行工作分配，通过这种方式基本解决了劳工技能水平不高的问题，同时也一定程度上履行了中资企业社会责任。

二、属地文化交流和融合

由于语言和文化等方面的差异，中方人员与巴基斯坦人员的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作势必受阻。聘用巴方员工后，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方员工与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方员工在当地施工的安全风险，更有利于公司在当地开展各项工作。

三、使用跨文化的管理方式

推行属地文化交流和融合，首先要深入了解当地社会文化风俗、宗教、信仰，并积极融入。其次，要注重文化整合，寻找中国文化与当地文化的利益共同点，不断化解矛盾冲突。可以通过组织开展各种活动，消除中方人员与当地国员工文化差异的不利影响，加深了解，增进友谊。同时，要注重加强项目文化建设，增强当地雇员对项目及公司文化的认同感，提升他们的工作责任感。该项目在各项活动中组织当地管理人员参与，组织管理人员对企业相关管理制度的学习，增强了当地管理人员的企业归属感，培养了当地管理人员为企业服务的思想。

四、建立制度化、规范化的管理体系

1.设置专职部门或岗位

海外工程项目可根据各自规模，设置适当的属地化用工专职管理机构或岗位。该项目由项目人力资源部牵头成立“当地雇员自治委员会”等机构，认真学习掌握当地法律法规，据此制定可执行性强的各项当地雇员管理制度。如有条件，可在成立相关机构后，经法律顾问审查，报当地劳动监察部门备案，以获取当地政府的支持。

2.规范招聘流程及选拔标准

根据工程项目具体的用工需求，可优选使用当地人力资源中介服务机构为项目进行招聘，以拓宽招聘渠道。应按照岗位职责和任职条件，筛选审核应聘人员简历，规范面试程序，重点考察应聘人员的知识结构、责任心及综合素质，确保聘用符合岗位要求的当地各类雇员，建立属地化人才库。

3.建立合理的绩效考核及激励机制

对于当地雇员，海外工程项目部应该建立以绩效考核为基础的激励机制，通过对当地管理人员、技术人员、一线工人工作实行绩效考核，给予他们公平的奖励或晋升机会。同时，根据绩效考核结果逐步淘汰不胜任员工。另外，还要注重情感激励，增加当地雇员对于公司及项目的认同感和归属感。

4.完善培训体系，提升当地雇员工作技能

海外工程项目要注重开展对属地化用工的培训，可采取内外结合，即外请培训老师、内请技术专家等形式进行多样化的培训并完善培训体系。

（1）基础培训：新雇员入职工作之前，应先接受一次基础培训，主要包括项目及公司文化、目标、基本规章制度等内容。

（2）岗前培训：应组织新雇员接受包含岗位职责，与岗位相关的制度、程序、工作流程、操作手册、安全规程等内容的岗前培训。

（3）岗中培训：可针对工作表现突出、态度积极、责任心和忠诚度高的当地雇员进行定向技能培训，进一步提高他们的工作能力，稳定当地雇员队伍。

（4）换岗培训：如因工作需要，变动当地雇员的工作岗位，或公司公布新制度、流程，或工程项目采用某种新技术、管理方法，可针对相关人员进行专门培训。

5.推动高级管理技术人员的属地化用工

高级管理技术人员与一线施工人员相比，在工作内容、任职条件、薪酬待遇等方面均存在很大差异。目前，中资企业海外工程项目雇佣的高级雇员仅占当地雇员的1/45，比例相对较低。根据巴基斯坦项目的实践经验，参与项目管理、项目开发、施工技术、人事管理、对外协调等岗位工作的高级雇员，可以发挥出更大的工作效能，项目不仅可以利用他们的语言、人际关系等优势，处理好社会事务及公共关系，而且可以使他们成为项目与当地雇员沟通的桥梁，减少劳动纠纷、摩擦的发生。对于此类人员，更需要注重培训和文化融合，增强员工归属感，逐步培养其成为项目乃至公司属地化管理的骨干人才。

推行属地化管理是一个系统工程，需要不断探索与完善。企业需要认识到自身不足，结合实际情况进行对标学习，在已经取得的成功管理经验基础上不断总结创新，快速推进，助力公司实现可持续发展。

（作者史倩工作单位为中国电建集团国际工程有限公司，孙世伟工作单位为中国电力建设集团有限公司）